La revolución de la logística china que deja a Amazon por los suelos

Hacer la compra en los supermercados de la cadena Hema es tan fácil y rápido como pedir una pizza. Basta con elegir qué se desea comprar en la app para móvil que ha diseñado la empresa y, en un máximo de media hora, el pedido se prepara y un mensajero lo lleva a casa. Lo mismo sucede con la comida a domicilio. Empresas de ese sector como Meituan o Ele.me se popularizaron en China mucho antes que Glovo o Deliveroo, y su volumen de negocio hace palidecer al de cualquier otra compañía del mundo.

Meituan Dianping, por ejemplo, supera los 400 millones de usuarios y los cinco millones de restaurantes afiliados, gestiona 20 millones de pedidos al día, cuenta con casi 600.000 mensajeros activos y el primer trimestre del año cerró transacciones por un valor de 75.600 millones de yuanes (9.700 millones de euros), un 38,6% más que el mismo período de 2018. Según la empresa, la rapidez de su servicio —28 minutos de media— se debe en gran medida a los avances tecnológicos que ha adoptado, y subraya uno: el sistema de inteligencia artificial que determina en 0,55 milisegundos la mejor ruta para un grupo de pedidos.

Así, no es de extrañar que calles y carreteras estén tomadas por un enjambre de camiones, furgonetas y bicicletas eléctricas dedicadas al reparto de todo tipo de productos. La locura del envío a domicilio es tal que la última moda es pedir un café desde el móvil. Abrió la veda Luckin Coffee, que busca competir con Starbucks reduciendo al mínimo el espacio de sus locales físicos y apostando por la entrega con mensajero. El año pasado vendió así 85 millones de cafés a más de 16 millones de clientes, en marzo contaba ya con 2.370 establecimientos —cuya función es casi exclusivamente hacer los cafés y distribuirlos— y pretende alcanzar los 4.500 este año. Si lo consigue, habrá superado a Starbucks, que hasta septiembre del año pasado no ofreció servicio de entrega a domicilio.

El modelo de negocio de estas empresas chinas genera muchas dudas, porque la mayoría está enzarzada en una competencia fratricida que se traslada a la cuenta de resultados con abultados números rojos. Es un hecho que ha ahuyentado a grandes multinacionales como Amazon, incapaces de abrirse camino en el campo minado que es el mercado chino. Aunque cabe la posibilidad de que se produzca una brutal consolidación como la que ha barrido a decenas de empresas del sector de las bicicletas compartidas, es evidente que esta guerra para captar clientes y el salto logístico que ha dado la segunda potencia mundial han cambiado para siempre los hábitos de consumo de la población china.

Comprar a través del móvil es ahora lo habitual. Sobre todo entre los jóvenes. Y no solo lo hacen en plataformas de comercio electrónico al estilo de Amazon, como Taobao o JD, sino en comercios de todo tipo y tamaño. Tampoco es una transformación exclusiva de las grandes ciudades, como sucede a menudo en Occidente: la red logística Cainiao, propiedad de Alibaba, llega ya a 40.000 pueblos. Así, en 2018, en China se enviaron 50.000 millones de paquetes, una cifra que se espera que crezca hasta los 71.000 millones el año que viene. Emarketer también prevé que en 2020 el comercio electrónico en China alcance un volumen de 2,5 billones de dólares, casi un billón más que la suma del resto del mundo.

Esta coyuntura tiene dos consecuencias relevantes: por un lado, un auge sin precedentes en la demanda de almacenes, que el año pasado ocuparon más de 50 millones de metros cuadrados y que se espera que en 2019 alcancen los 60 millones; por otro, una carrera tecnológica para automatizarlos y lograr así una mayor eficiencia de las operaciones. Hay espacio para la mejora, porque el costo de la logística en China es del 14,6% del PIB, casi el doble del 7,7% que supone en Estados Unidos.

Suning, la mayor cadena de comercio multicanal del gigante asiático, que a finales del mes pasado dio la campanada al hacerse con el 80% de Carrefour China por unos 615 millones de euros, es un buen ejemplo de cómo se está adaptando el sector. Nació con grandes establecimientos físicos dedicados a la venta de electrodomésticos y de aparatos electrónicos y opera ya más de 11.000, pero ha evolucionado hacia un modelo híbrido en el que las ventas online cada vez tienen más peso. Y para fomentarlas ha puesto en marcha un ambicioso proyecto de adecuación de su infraestructura logística.

El almacén Yuhua de Nankín es una de las instalaciones más punteras de la empresa y el objetivo es que marque el camino para el resto. “Los costes operativos en China, desde el inmobiliario hasta la mano de obra, han aumentado considerablemente. Así que solo podemos ser competitivos si incrementamos la eficiencia en la misma medida. En este aspecto, la tecnología es clave”, explica Xue Fanhai, subdirector de las instalaciones. Suning no es la única que apuesta por los últimos avances en inteligencia artificial y automatización: uno de sus principales competidores, JD, cree que con esos dos elementos puede absorber un incremento de la demanda de hasta diez veces el volumen actual. “Con la tecnología actual, es muy difícil mejorar más la eficiencia”, afirmó Richard Liu, fundador de JD.

El almacén Yuhua de Suning emplea a 400 personas, pero en los 200.000 metros cuadrados de su superficie cuesta toparse con ellas. En cada proceso apenas hay uno o dos trabajadores. El resto de las tareas es cosa de robots que suben y bajan y de cintas automáticas que van y vienen. “Con este sistema, que hemos desarrollado nosotros mismos, cada trabajador gestiona en torno a 1.200 productos a la hora. Diez veces más que con almacenes tradicionales. Y cuando entre en servicio la red 5G esperamos incrementar sustancialmente esa cifra”, añade Xue. Todo ello, incide, sin necesidad de que los trabajadores recorran decenas de kilómetros y hagan jornadas extenuantes buscando paquetes.

Prefiere no referirse a la competencia por su nombre, pero Xue afirma que el almacén de Nankín, capital de la provincia oriental de Jiangsu y hogar del cuartel general de Suning, es el más grande de Asia y uno de los cinco de mayor tamaño del mundo. “Podemos guardar hasta dos millones de productos y despachamos una media de medio millón al día. Nuestro récord, el Día de los Solteros —la principal orgía consumista del ciberespacio chino, que se celebra cada 11 de noviembre—, fue de 1,8 millones”, señala Xue mientras muestra las líneas automatizadas por las que corren los productos. “También es uno de los más avanzados”, sentencia.

Un sistema de lectores de códigos de barras los va separando en distintas cajas equipadas con chips que guardan todos los datos de los pedidos. La mayor parte de los productos llega de forma automática hasta estos cajones amarillos de plástico, pero hay algunos que por su forma o tamaño se han de introducir manualmente. “Hay quienes critican que toda esta automatización destruye puestos de trabajo, pero nosotros seguimos contratando gente para hacer frente a la enorme demanda del comercio electrónico. De hecho, en el almacén duplicamos la plantilla cada año”, informa Xue. Solo este año, Suning espera sumar 80.000 empleados a su plantilla. El siguiente paso, señala la empresa, será poner en marcha la flota de vehículos autónomos: ya ha empezado a experimentar con pequeñas furgonetas de reparto que cubren los últimos cinco kilómetros y con camiones de 40 toneladas.

Oxxo conquista cada esquina

En los últimos cinco años, los ingresos de FEMSA Comercio pasaron de 40 a 54%, superando los de la embotelladora.

Coca-Cola FEMSA pierde ‘gas’ o, al menos, eso parece reflejar los ingresos de esta división para el negocio de FEMSA, que en los últimos cinco años pasaron de representar 53% del total a 37% en 2018, el año en el que una nueva estrella ascendió en la compañía regiomontana: FEMSA Comercio.

Los costos del PET, mayores precios del concentrado de los productos de Coca-Cola, las depreciaciones cambiarias en sus operaciones en Brasil y Colombia –en donde también se vio afectada por un impuesto a bebidas carbonatadas–, menores volúmenes en Argentina y, recientemente, su desconsolidación en Filipinas y Venezuela afectaron los ingresos de la mayor embotelladora de Coca-Cola Company en el mundo.

Y, mientras, FEMSA Comercio, que abarca las tiendas Oxxo, Oxxo Gas y la división de salud, con varias farmacias, comenzó a ganar terreno. En 2014 representaba 40% de los ingresos de la compañía, el año pasado superó por primera vez la barrera del 50% para ubicarse en 54%, de acuerdo con los resultados financieros de la empresa.

“Son negocios con un ciclo de vida diferente. En el caso de la embotelladora, es un negocio más maduro y, en un país como México, con uno de los consumos per cápita más grandes, difícilmente va a seguir creciendo a tasas tan aceleradas”, explica Marco Montañez, analista de Vector Servicios Financieros.

Lo anterior explica por qué el flujo operativo (Ebitda) de Coca-Cola FEMSA sigue siendo más relevante: representa 59% frente al 38% de la división comercial.

Oxxo conquista cada esquina

Recorrer los pasillos de cualquier Oxxo en México es encontrar los productos básicos de las tiendas de conveniencia: cerveza, cigarrillos, botanas y dulces suficientes para mantener ocupados a los dentistas a tiempo completo, pero también leche o huevos.

Fomento Económico Mexicano (FEMSA) inauguró la primera tienda en 1978. Desde entonces, esta División de Proximidad, como le llama la compañía, ha crecido hasta representar 34% de los ingresos totales. Un mexicano tiene hasta tres Oxxos a menos de 500 metros de distancia entre sí.

La compañía cerró el primer trimestre con 18,233 tiendas Oxxo en México, Colombia, Chile y Perú, con 1,422 nuevas aperturas en 2018. Los ingresos durante el año pasado de la División Proximidad crecieron 11.8%.

“En la parte de retail es donde vemos los resultados más positivos, por el plan de expansión que tiene en las tiendas Oxxo”, comenta José Cebeira, analista de Alimentos y Bebidas de Actinver.

No sólo resuelven las necesidades básicas de cualquier consumidor, también permiten pagar servicios y tarjetas de crédito, hacer transferencias bancarias o, incluso, pagar mercancía ordenada en línea. “Oxxo casi logra la meta de llegar a 20,000 unidades para 2020. Y tiene otras vías de crecimiento con mayores servicios: además de ir a pagar, de paso, compras un chicle o cualquier otro producto”, comenta Marisol Huerta, analista de Ve por Más.

Según el informe anual de 2018 de la empresa, que declinó participar en este reportaje, más de 1,000 negocios en línea utilizaron Oxxo Pay el año pasado. Incluso, firmó un acuerdo con Amazon para que los Oxxo sean puntos de recolección para sus clientes, que ya están utilizando en más de 3,000 tiendas.

Durante este año, probará una aplicación de entrega a domicilio y considera un monedero electrónico que permitiría a los compradores guardar dinero y almacenar saldos para compras en línea. Hasta ahora, Oxxo ha vendido y activado más de 11 millones de tarjetas de débito Saldazo –una iniciativa de la compañía desde 2012–, que permite acceso fácil a una cuenta de ahorro.

“La alianza con Amazon habla de que la empresa está viendo el potencial que tienen sus tiendas. La estrategia es 100% ubicación, en la medida en la que tenga posibilidad de apalancar infraestructura con incremento de servicios, va a ser beneficio”, dice Montañez.

Además, desde enero también vende cervezas de Grupo Modelo AB InBev, ya que antes sólo comercializaba de Heineken, donde tiene un porcentaje de acciones. Hoy, Oxxo ocupa el primer lugar en las categorías de tiendas de conveniencia en México, con 80% de participación de mercado, muy por encima de 7-Eleven, que tiene el 8.4%, o Círculo K, con 3.7%.

Salud y gasolineras

La empresa busca replicar el modelo de éxito de Oxxo en su División de Salud y en la de Combustibles, que representan cada una 10% de los ingresos de FEMSA. En la parte de farmacias, continúa unificando la imagen, como ocurrió con las tiendas Oxxo, y cerró el año pasado con 2,361 puntos de venta.

“Nuestra División Salud ha consolidado una posición de mercado relevante en Latinoamérica, a pocos años de haber adquirido tres cadenas regionales en México y una participación mayoritaria en Socofar, un operador de farmacias líder en Chile y Colombia, a través de la marca Cruz Verde. Los ingresos aumentaron 9.1% y las ventas mismas tiendas crecieron 5.8%”, detalla la compañía en su reporte.

Oxxo Gas, opinan los analistas consultados, también será redituable. “Con ciertas sinergias puede convertirse en un polo atractivo”, comenta Montañez, que agrega que Oxxo ha lanzando campañas promocionales con esta división, que cuenta con 539 unidades en 17 estados.

Durante 2018 amplió su red con la apertura de 87 más, un crecimiento de 24%. Lo anterior, aunado a los incrementos de precio y el número de transacciones que maneja –más de 500,000 diarias–, pueden impulsar a este negocio.

El Coronel Sanders y la historia de como se formó kentucky fried chicken hoy KFC

A diferencia de los iconos corporativos de muchas de las compañías de comidas que dominan el planeta, la mayoría ficticios, la historia del hombre que se encuentra detrás de los cubos del pollo frito más famoso, no solo es real, sino digna de ser contada por la magnitud del personaje.

El 9 de septiembre de 1890 nacía el pequeño Harland Sanders en la comunidad agrícola de Henryville, Indiana. A los cinco años, su padre, carnicero del pueblo, cayó fulminado y murió de camino a casa. A Harland lo crió desde entonces su madre Margaret, una mujer cristiana muy estricta que advertía constantemente a sus hijos sobre los males del alcohol, el tabaco y los juegos de azar.

Unos años después, cuando Sanders cumplió 12 años, Margaret se volvió a casar con un hombre que expresaba su resentimiento por la existencia de los niños abofeteando diariamente a Harland y sus hermanas. Un año después, al cumplir los 13, colocó sus pocas pertenencias en una caja y se escabulló una noche por la puerta trasera. Jamás regresaría.

En el año 1906, el ahora adolescente Harland Sanders había encontrado trabajo como conductor de tranvías en New Albany, Indiana, cuando dos hombres entablaron una conversación con él sobre los problemas que estaban teniendo lugar en Cuba. Aquellos tipos eran reclutadores del Ejército, y cuando terminaron su discurso ya habían convencido al joven Sanders de que efectivamente el Ejército era el lugar para él.

En unas semanas se había alistado y lo enviaron a un barco cargado de hombres y mulas con destino a Cuba. Durante la travesía, el oficial al mando de Sanders descubrió que su nuevo recluta tenía tan solo 16 años, lo despidió y lo puso en un bote de regreso a Estados Unidos.

Aquí terminó la carrera militar del futuro coronel.

De regreso a casa, Harland trató de encontrar empleo en una de sus pasiones. A principios de la década de 1900, el arquetipo de aventurero estaba encarnado por el ingeniero ferroviario, análogo a los pilotos de aviones o astronautas de décadas posteriores. Harland no tenía estudios para acceder a un negocio tan cualificado, pero se las ingenió para trabajar en Southern Railroad extrayendo cenizas de carbón de las máquinas de vapor.

Durante semanas se dedicaba a estudiar a los operarios del ferrocarril, observando cómo metían el carbón en la caja de fuego y aprendiendo cómo distribuir el combustible para obtener la máxima eficiencia. Cuando cumplió la mayoría de edad ya dominaba el campo, añadiendo a ello una pulcritud extraña dado el oficio: estaba obsesionado con la limpieza, y adoptó la práctica inusual de vestirse con un mono y guantes blancos de algodón. Afirmaba que llegaba a casa sin mancha a pesar de trabajar en medio del carbón todo el día.

En esta época conoció Josephine, con la que se casó a los pocos meses y tuvo tres hijos. Sanders trabajó para varios ferrocarriles durante varios años, pero sus días como profesional se terminaron cuando él y un ingeniero dirimieron sus diferencias en una salvaje y sangrienta pelea.

Con 21 años comenzó un curso de abogacía estudiando en la oficina de un juez en Little Rock. Luego encontró trabajo en el tribunal de justicia, decía entonces que con la esperanza de llevar algo de justicia a los pobres maltratados de la región. Sin embargo, sus días en la corte de justicia también terminaron cuando él y uno de sus clientes acabaron a puñetazos en una sala del tribunal. La razón: los honorarios no pagados.

Sanders también pasó algunos años como empresario independiente, lanzando empresas de éxito variable. Perdió la mayor parte de su dinero tratando de vender un sistema de iluminación interior basado en gas de acetileno (la red eléctrica de última generación llegó a las zonas rurales antes de lo esperado). Sin embargo, ganó una pequeña fortuna cuando estableció un muy necesario cruce de ferry en Jeffersonville, Indiana.

A finales de la década de 1920, la familia Sanders vivía en Camp Nelson, Kentucky, donde Harland era vendedor de Michelin Tire Company. Tras este periplo, Sanders encontró trabajo administrando una estación de servicio de Standard Oil en las cercanías de Nicholasville.

Allí ganó intereses vendiendo a crédito equipos agrícolas a los locales. Ocurre que a finales de la década de 1920, una terrible sequía descendió sobre la región, causando estragos en los cultivos y los medios de vida. La demanda de gasolina disminuyó y los clientes incumplieron con su crédito. Para colmo de males, el desplome de Wall Street de 1929 sofocó las pocas esperanzas de recuperación.

En 1930, la Shell Oil Company realizó una tentadora oferta al propietario de una gasolinera con 39 años de antigüedad, era Harland Sanders. El país acababa de ingresar en la Gran Depresión y Sanders había cerrado unas semanas antes su negocio en Standard Oil. En Shell Oil Company sabían que era un vendedor nato.

Un ejecutivo le explicó a Sanders que la compañía planeaba construir una nueva estación de servicio en Corbin, Kentucky, en el cruce de la Ruta 25 de Estados Unidos que se extiende de norte a sur. Querían que la dirigiera, y se ofrecieron a dejarlo en la estación a cambio de un porcentaje de sus ventas de gasolina. Además, había un jugoso bonus: Shell agregaría un apartamento con dos dormitorios, un baño y una pequeña cocina a la estación de servicio para que Sanders, su esposa y sus tres hijos pudieran vivir allí sin pagar alquiler.

Sanders aceptó el trato y llevó a la familia a la estación de Shell. “Fue allí”, escribiría más tarde, “cuando comencé mi verdadero negocio y puse todos mis conocimientos simples de comida y cocina en ello”.

Un día, a principios de la década de 1930, Josephine y Margaret Sanders empezaron a preguntarse qué es lo que mantenía alejado de casa a su padre tanto tiempo. La última vez que lo vieron estaba montando en una mula subiendo una montaña. Lo hacía cargando un cubo relleno con vendas, tijeras, antisépticos y guantes de goma.

Sanders se dirigía a una comunidad apalache cercana que carecía de electricidad, carreteras, tuberías o cualquier otra comodidad de la época. Al parecer, de vez en cuando traía a las familias comida. El día que su esposa e hija lo vieron partir montaña arriba lo habían convocado porque una de las mujeres del pueblo iba a dar a luz.

Teniendo tres hijos, Sanders tenía cierta experiencia con el parto, por lo que se había convertido en una especie de comadrona amateur. Aquella noche nacería un niño. Sus padres lo llamaron Harland.

En el año 1936 se produce uno de los momentos más importantes en la vida de Sanders. En reconocimiento a su labor con los ciudadanos, el gobernador de Kentucky, Ruby Laffoon, nombró a Harland Sanders “Coronel de Kentucky”, el título de honor más alto otorgado por la Commonwealth de Kentucky.

De ahí que el nombramiento de Harland Sanders, probablemente el coronel más famoso de Kentucky, se deba al hecho de que era un partidario político de Ruby Laffoon, que fue gobernador del estado desde 1931 hasta 1935.

Hoy, el nombramiento se deja enteramente a la discreción del gobernador en funciones, quien luego envía los nombres a la oficina del secretario de estado, que es responsable de imprimir los certificados de la comisión.

Por cierto, y antes de seguir con nuestra historia, entre los ilustres coroneles de Kentucky tenemos a personajes tan opuestos como Elvis Presley, el Papa Juan Pablo II, Bill Clinton, Whoopi Goldberg, Tiger Woods, Johnny Depp o Hunter S. Thompson.

En Corbin fue realmente donde Sanders inició su transformación gradual en el futuro famoso icono de la comida. Había pocas cosas que lo hicieran disfrutar más que experimentar con la cocina, así que finalmente decidió mover la gran mesa de roble de su comedor y reabrir como Sanders’ Servistation and Café, un pequeño negocio familiar cuyos enormes luminosos comenzaron a atraer a los hambrientos visitantes.

Sanders contrató a algunos camareros, e hizo todo lo que estaba en su mano por pagarles un salario digno, aunque les prohibió estrictamente que aceptaran propinas. Todo era muy rudimentario, usaba la cocina de su apartamento en la parte de atrás de la estación, Harland y Josephine preparaban platos donde abundaba la carne, aunque en muy pocas ocasiones se incluía pollo en el menú. Sanders decía que tomaba demasiado tiempo cocinarlo como a él le gustaría.

Como vemos, el comienzo en el negocio de la comida fue modesto. Todas las noches cuando cocinaba la cena, la colocaba en la mesa donde sus clientes, la mayoría camioneros cansados ​​de comer mal, podían degustarla. “A veces nos deteníamos a comer cuando llegaba gente, pensando que venderíamos algo de nuestra comida”, recordaba Sanders sobre sus inicios. “A veces vendíamos una comida, a veces todas. Si se acababa, volvíamos a cocinar”.

En muy poco tiempo se corrió la voz de que Sanders ‘Servistation and Cafe en Corbin era uno de los pocos lugares en la carretera donde una persona podía obtener una comida casera decente.

l negocio creció y, aproximadamente un año después, Sanders abrió un restaurante más grande al otro lado de la calle, con tres mesas y un mostrador de comida. Fue entonces cuando agregó un nuevo elemento al menú que había evitado servir hasta entonces: pollo frito.

Lo cierto es que el plato había presentado problemas durante mucho tiempo para los dueños de los restaurantes, ya que llevaba una media hora en prepararse. Los comensales, especialmente los camioneros que tenían horarios programados, no estaban dispuestos a esperar tanto por su comida, por lo que el pollo tenía que ser frito por adelantado.

Si un propietario de un restaurante hacía demasiado, las piezas sin vender se desperdiciaban. Y si no hacían lo suficiente, sus clientes podrían irse a buscar otro café. Así que Sanders durante mucho tiempo eligió no servirlo, y no fue hasta que el negocio estaba realmente en auge cuando decidió darle una oportunidad incluyéndolo en el menú.

En el año 1939 a Sanders lo invitaron a ver una demostración de una olla a presión en una ferretería local. Una olla a presión es básicamente una olla con tapa de bloqueo que permite que el vapor del agua hirviendo acumule presión dentro de la olla. El calor y la presión de vapor cocinan los alimentos en una fracción del tiempo que tomaría si se cocieran al vapor o en una olla ordinaria.

La invitación se produjo porque el propietario de la ferretería pensó que una olla a presión podría permitirle a Sanders preparar las verduras que servía en su restaurante de forma más eficiente y rápida, así que le dijo que trajera algunas a la tienda. Sanders apareció con judías verdes y las cargó en la olla a presión según las instrucciones. Se cocinaron en solo 30 minutos, y se veían y sabían mejor que las judías verdes cocinadas en una olla común. Sanders quedó tan impresionado que compró ocho ollas a presión el día de la demostración.

Al poco tiempo comenzó a preguntarse si sería posible poner aceite de cocina en una olla a presión en lugar de agua, y usarlo para freír el pollo. Se puso a experimentar y encontró una manera de hacer un pollo crujiente y sabroso que no quedaba demasiado grasiento por fuera, pero sí tierno y jugoso por dentro, y lo más importante, se cocinaba hasta el final en tan solo ocho minutos.

Así fue como Sanders lo agregó al menú y, por supuesto, se vendió espectacularmente bien.

Fue una época de bonanza para Sanders. Los negocios en el restaurante eran tan buenos que acabó derribando la estación de servicio y construyó un motel y un restaurante para 142 comensales. Luego cambió el nombre de la empresa a Sanders Court and Cafe. Durante un tiempo fue propietario de un segundo restaurante y motel en Asheville, Carolina del Norte. Y probablemente hubiera terminado su carrera como exitoso propietario de un hotel y un restaurante, pero a mediados de la década de 1950, ocurrió un desastre.

Dos veces.

Primero, la carretera en el cruce en la Ruta 25 se modificó, la misma que había estado justo en frente del negocio de Sanders se alejaba de su camino. Aquello cortó su negocio por la mitad.

Unos años después, la carretera interestatal 75 se construyó paralela a la Ruta 25, pero a varios kilómetros al oeste. Eso hizo que su negocio se perdiera por completo. Sanders lo vendió en una subasta pública y, para cuando pagó sus deudas, el hombre estaba completamente en la ruina. Con 66 años, su principal fuente de ingresos pasaba por su cheque del Seguro Social de unos 100 dólares al mes.

Lo único que lo salvó fue su método para hacer pollo frito en ollas a presión junto a su “mezcla secreta de once hierbas y especias”. El pollo ya había atraído el interés de otros dueños de restaurantes, y Sanders lo había cedido a un puñado de franquiciados. Ganaba cuatro centavos en regalías por cada pollo que cocinaban.

Su primer franquiciado fue un restaurador de Salt Lake City llamado Pete Harman, quien añadió una pizca de marketing propio al pollo. Para llamar la atención sobre el origen exótico de los productos, y para diferenciarlo del tradicional pollo frito del sur (más seco y crujiente en comparación), Harman lo llamó Kentucky Fried Chicken.

A Harman también se le ocurrió el eslogan: “Está para chuparse los dedos”. De esta forma, en un año comenzó a empacar 14 piezas de pollo, cinco rolls de pollo y una salsa en un cartón para llevar “Bucket O ‘Chicken” para las familias que querían tomarse un descanso de la cocina, pero todavía querían una comida que pudieran degustar en casa.

Una idea brillante que todos conocemos hoy, pero mucho más en aquella época.

Así que después de que Harman agregara el Kentucky Fried Chicken al menú, su negocio se triplicó, y la mayor parte del aumento provino de las ventas de pollo frito. Su éxito (y el de otros primeros franquiciados) convenció a Sanders de que si podía vender suficientes franquicias, podría ganar lo suficiente para vivir. Así que cargó una olla a presión en su automóvil junto con un refrigerador lleno de pollo crudo, un saco de harina y su mezcla de once hierbas y especias, y comenzó a conducir por todo el país realizando llamadas de ventas a un restaurante tras otro.

También actualizó su imagen. ¿Cómo? Volviendo a 1931, cuando Sanders apoyó a Ruby Luffoon para ser gobernador, y después Luffoon ganó las elecciones y lo convirtió en coronel honorario de Kentucky, Sanders no había hecho prácticamente nada por sacarle algo de rendimiento a su “título”, y había llegado el momento.

Comenzó a usar el nombre de Coronel Sanders en los negocios, y cambió su apariencia para lucir como pensaba que debería verse un coronel de Kentucky: se dejó crecer el bigote y la perilla, e incluso los blanqueó para que coincidiera con su pelo blanco. También comenzó a llevar una corbata negra y un vestido largo negro, uno que pronto dio paso a un traje blanco con un inconfundible aroma de coronel de alto rango.

Aquella nueva apariencia de caballero le abrió muchas puertas, aunque aún tenía que vender lo más importante, su pollo. Así que una vez conseguida la imagen perfecta, Sanders se ofreció a cocinar lotes en las cocinas del restaurantes a una hora del día donde el negocio iba lento. Luego lo servía al personal. Si les gustaba, Sanders se quedaría uno o dos días más para preparar el pollo para los clientes del restaurante, de manera que si les gustaba el pollo, el restaurador se inscribiría en una franquicia.

El trabajo fue difícil y lento: Sanders tuvo que conducir kilómetros y kilómetros y cocinar una gran cantidad de pollo para cada restaurante en el que se inscribió como franquiciado. Dormía en su automóvil y aceptaba cada comida complementaria que le ofrecían para ahorrar en gastos.

Estas extenuentes jornadas de trabajo acabaron dando sus frutos: los restaurantes que se registraron descubrieron muy rápido que tenían un tesoro entre sus manos ... y como suele ocurrir, la noticia se extendió como la pólvora. Al cabo de un par de años, Sanders ya no tenía que viajar; podía sentarse en la oficina de su casa, ahora en Shelbyville, Kentucky, y recibir las ofertas que llegaban.

Para 1960, más de 200 restaurantes en Estados Unidos vendían Kentucky Fried Chicken. Tres años después, el número se había triplicado a más de 600. El negocio seguía siendo familiar: Sanders se encargaba de las ventas y el papeleo, y su esposa mezclaba las especias secretas para luego hacer los envíos a los franquiciados (por cierto, hasta el día de hoy, los franquiciados aún no conocen la fórmula).

Sin embargo, como admitió el propio Sanders en 1963 “mi negocio estaba empezando a ser demasiado grande para mí, sin importar cuánta energía y tiempo invirtiera”. En 1964 vendió el negocio por 2 millones de dólares. Aceptó permanecer como portavoz de la compañía y cobrar un salario de 40.000 dólares al año, salario que pronto se elevó a 75.000 dólares (más de medio millón en la actualidad), de por vida.

Si el negocio de Kentucky Fried Chicken de 1956 a 1964 no paró de crecer, después de que Sanders vendió el negocio, creció aún más rápidamente, en gran parte gracias a la primera campaña nacional de publicidad de la cadena y su mítica promoción del Coronel Sanders como imagen viva de la marca.

Para 1970, la cantidad de puntos de venta de Kentucky Fried Chicken había aumentado a más de 2.700, Sanders se había convertido en uno de los hombres más famosos de Estados Unidos, y el precio de las acciones de Kentucky Fried Chicken se disparó. Un dato: una inversión de 5.000 dólares realizada en 1964 valía más de 3.5 millones de dólares en 1970.

Así que esta fue la historia de ese hombre que parece un coronel pero realmente no lo es, del mismo que has visto toda tu vida en los cubos de KFC sin saber si era simplemente una imagen ficticia como tantas otras.

En vida, el Coronel Sanders vio crecer sus ideas más allá de sus sueños más locos, y esa fortuna lo recompensó con más riqueza y fama de la que jamás hubiera pensado.

Y aunque finalmente tenía todo el dinero (y más) para vivir como quisiera, nunca se retiró; continuó viajando miles y miles de kilómetros al año en nombre de Kentucky Fried Chicken hasta poco antes de su muerte en 1980 a la edad de 90 años.

“Si tuviera que decirle algo al mundo, una moraleja de mi vida, probablemente sería que no renuncies a tus sueños ni a los 65 años, porque tal vez tu barco aún no ha llegado”, le dijo a un entrevistador a fines de los años setenta. “El mío aún no lo había hecho”.

fuente original: https://es.gizmodo.com/la-verdadera-historia-del-hombre-que-siempre-viste-mien-1835650001

LA GUERRA COMERCIAL ENTRE ESTADOS UNIDOS Y CHINA

En estos días, el presidente estadounidense, Donald Trump, bien puede estar pensando en una disputa económica anterior entre Washington y una potencia económica asiática.

En la década de 1980, Japón era el gran mal. Su economía estaba en auge —era la segunda más grande del mundo—, y muchos en Estados Unidos temían ser sobrepasados por ella.

Se publicaron artículos que advertían sobre la “’japonización’ de Estados Unidos” o un “Pearl Harbor económico”, a medida que las empresas japonesas compraban empresas e íconos estadounidenses. Los legisladores y comentaristas advertían sobre un creciente déficit comercial entre los dos países, y se quejaban de que las firmas japonesas robaban propiedad intelectual de Estados Unidos y sacaban ventaja de acuerdos comerciales injustos.

En una entrevista en el Morton Downey Jr. Show en 1989, el propio Trump se quejó de que Japón “ha chupado la sangre de Estados Unidos sistemáticamente, ¡nos ha chupado la sangre!”.

“Es un gran problema, y es un problema que va a empeorar”, dijo Trump acerca de la balanza comercial entre Estados Unidos y Japón. “Y se están riendo de nosotros”.

Sin embargo, para entonces el cambio ya estaba ocurriendo. Y lejos de superar a Estados Unidos, Japón estaba a punto de rezagarse.

Guerra comercial

Después de que el presidente Ronald Reagan asumiera el cargo en 1981, Estados Unidos comenzó a presionar a Japón para que abriera su mercado a las compañías estadounidenses y redujera el desequilibrio comercial entre los países.

Aunque Japón aceptó medidas que incluían un límite en la cantidad de autos que exportaba a Estados Unidos, el pánico sobre el poder comercial japonés creció, y los legisladores de ambos lados exigían acciones.

Al aprobar un proyecto de ley que exigía fuertes represalias comerciales contra Japón, Robert Packwood, entonces el director republicano del comité de finanzas del Senado, prometió dar a Tokio “ojo por ojo... eso es todo lo que entienden”.

Durante una audiencia en el comité de finanzas de 1985, el senador demócrata Max Baucus dijo que: "Reagan predijo ‘un futuro en el que el comercio será el rey, el águila se elevaría y Estados Unidos será la nación comercial más poderosa de la Tierra’. Bueno, puede que el comercio sea el rey. Y puede que las águilas se estén elevando. Pero no son las águilas estadounidenses. El desempeño comercial de Estados Unidos nunca ha sido peor”.

Ese año, cinco países —Estados Unidos, Alemania Occidental, Francia, Reino Unido y Japón— firmaron el Acuerdo Plaza, devaluando el dólar estadounidense frente al yen japonés (y el marco alemán). Esto fue un beneficio para Estados Unidos, que condujo a un aumento de las exportaciones y una reducción de su déficit comercial con muchos países de Europa occidental.

Sin embargo, el Acuerdo Plaza no fue el final de la acción estadounidense contra Japón. En 1987, Washington impuso aranceles del 100% sobre las importaciones japonesas por un valor de 300 millones de dólares, prácticamente bloqueándolas del mercado estadounidense.

Las cosas rápidamente se volvieron amargas para Tokio. A medida que aumentaba el valor del yen, los productos japoneses se hacían cada vez más caros, y los países rechazaban a la que había sido una potencia de la exportación. Los esfuerzos del banco central nipón para mantener bajo el valor del yen provocaron una burbuja en el precio de las acciones, cuyo colapso ayudó a que el país entrara en una recesión y a una “década perdida”.

“Las exportaciones y el crecimiento del PIB de Japón se detuvieron esencialmente en la primera mitad de 1986”, escribieron los economistas Joshua Felman y Daniel Leigh en un informe para el Fondo Monetario Internacional (FMI). Llegaron a la conclusión de que, si bien el Acuerdo Plaza no causó la desaceleración económica de Japón por sí mismo, sí desencadenó una serie de eventos —mezclados con malas decisiones en Tokio— que condujeron al colapso.

Lecciones competitivas

Algunas de las primeras incursiones de Trump en la política involucraron alzarse en contra de Japón durante los años 80 y principios de los 90. Durante ese tiempo, comenzó a pedir el uso de los aranceles como arma comercial.

Aunque no se ha referido a la relación histórica entre Estados Unidos y Japón durante el reciente conflicto con China, el éxito de Washington contra Tokio podría influir en su pensamiento sobre cómo manejar a Beijing. Robert Lighthizer, uno de sus asesores clave en materia de comercio, también participó en las negociaciones de Japón en los años ochenta.

En 2011, mientras Trump coqueteaba con una candidatura presidencial, Lighthizer elogió su “escepticismo hacia el dogma puro del libre comercio”.

“El ícono del conservadurismo moderno, Ronald Reagan, impuso cuotas sobre el acero importado, protegió a Harley-Davidson de la competencia japonesa, restringió las importaciones de semiconductores y automóviles, y tomó innumerables medidas similares para mantener fuerte a la industria estadounidense”, escribió.

Sin embargo, aunque Lighthizer y Trump pueden extraer lecciones positivas de la guerra comercial de la década de 1980, Pekín también está prestando atención, y los líderes de China no tienen la intención de copiar los errores de Japón.

En una editorial el año pasado, la agencia de noticias estatal china Xinhua advirtió que “Japón se vio gravemente herido por su respuesta incorrecta” al Acuerdo Plaza y a la presión comercial estadounidense.

Culpó a Estados Unidos de convertir a Japón en el chivo expiatorio de los problemas en la economía doméstica, y agregó que “un fuerte sentimiento proteccionista fue la fuerza impulsora directa detrás del Acuerdo Plaza”.

Este ha sido un tema común en la cobertura de los medios de comunicación estatales de la guerra comercial: que Estados Unidos está tratando de culpar a Beijing por asuntos fuera de su control.

Repitiendo la historia

Por supuesto, 2019 no es 1985, y China no es Japón. Beijing es mucho más fuerte, tanto económica como políticamente, que Tokio en la década de 1980, y Japón dependía de Estados Unidos para su seguridad nacional y estaba menos dispuesto a arriesgarse a la ira de Washington.

“Japón fue un blanco fácil para los ataques estadounidenses. Después de la segunda guerra mundial, había dependido política y económicamente de Estados Unidos, lo que resultó en un poder de negociación limitado para contrarrestarlo”, escribieron esta semana los analistas Alicia Garcia-Herrero y Kohei Iwahara. “China está en una mejor posición para resistir la presión de Estados Unidos”.

El riesgo en este caso no es que fallen en aprender de la historia, sino que ambas partes puedan tomar las lecciones equivocadas.

Trump y Lighthizer, tras haber ganado experiencia en las batallas contra Tokio, podrían asumir que una política igualmente agresiva hará que Beijing ceda a sus demandas. Los negociadores chinos ya han visto de lo que sucede cuando uno se opone a Trump, y las negociaciones comerciales colapsaron este mes después de que, según informes, China intentó alterar el acuerdo en el último minuto.

El fracaso de esas conversaciones condujo a una escalada inmediata en las tensiones, con nuevos aranceles impuestos por ambas partes. Esto podría atribuirse a los cambios tardíos de Beijing, pero igualmente a la falta de voluntad de Washington para negociar.

Al mismo tiempo, la interpretación de China de lo sucedido en 1980 también podría llevarlo a cometer errores.

El portavoz del ministerio de Relaciones Exteriores, Lu Kang, ha dicho que cualquier “acuerdo benéfico para ambas partes debe basarse en el respeto mutuo, la igualdad y los resultados ganar-ganar para todos”. Pero como muchos observadores han notado, lo que los líderes de China consideran que “ganar-ganar” a menudo significa una victoria en sus términos, y el deseo de evitar repetir los errores de Japón podría resultar en que Beijing se niegue a sufrir una pérdida menor que en última instancia podría conducir a un mejor acuerdo general.

Japón está celebrando el comienzo de la era Reiwa, bajo el mandato de un nuevo emperador, un momento para hacer borrón y cuenta nueva y comenzar de nuevo. Los negociadores comerciales de Estados Unidos y China podrían tener mejores resultados copiando esa lección que los de la década de 1980.

fuente original: https://expansion.mx/economia/2019/06/18/eu-ya-le-gano-a-japon-en-una-guerra-comercial